Evaluering og rangering av ledere – utvikler løgnere

 I Fagprat

 

I 2004 startet jeg sammen med en annen partner konsulent- og IT selskapet Maze Feedback AS for å realisere et konsept innen prestasjonsutvikling. Konseptet var tuftet på ideene som McKinsey hadde utviklet om «Talent Management». McKinsey testet ideene i Enron som da var et av de mest renommerte selskaper i USA. 2. desember 2001 gikk Enron konkurs. Skandalen og avsløringene i ettertid er blitt selve symbolet på hvor galt det kan gå i en talent- og prestasjonsdrevet kultur. Granskingsrapporten etter konkursen, avslørte et gigantisk juks og bedrageri. For meg kom avsløringen som et sjokk, og først i 2012 tok jeg en grunnleggende selvkritikk av at det konseptet vi hadde utviklet og benyttet i Maze Feedback, var på vei mot slutten.

Microsoft og Google er to av flere amerikanske selskaper som har erkjent hvor galt det kan gå ved å ha en talent- og prestasjonsorientert og gjennomgår nå en transformasjon – en grunnleggende reorientering. Drivkraften for reorienteringen er kravet til mye raskere læring og innovasjon.

Hva er den grunnleggende kritikken av talent- og prestasjonsfilosofien?

Den grunnleggende ideen ved denne filosofien er det McKinsey kalte; «differentiation and affirmation». De hevdet at den beste måte å forbedre virksomhetens prestasjoner på var å evaluere, rangere, og belønne ledere ihht rangeringen. De 20% som ble rangert best ble gitt en økonomisk bonus som var betydelig større enn resten. Hypotesen var at dette ville stimulere alle talentene til å komme i denne gruppen. I Maze Feedback utviklet vi basert på dette et IT system som gjorde det mulig å evaluere og rangere ledere på en rekke kritiske prestasjonsindikatorer (KPIs).

I følge Enron-rapporten var ett av mange problemer hvordan man skulle evaluere medarbeidere for å finne de største talentene. For å kunne konkludere med hvem som har størst talent kreves det at disse studeres i samme situasjon over flere år. I de fleste virksomheter er problemet at den gjennomsnittlig årlig turnover ofte er opp mot 20%, slik at det er umulig å studere ledere over flere år. I et kortere perspektiv vil tilfeldigheter, uventede hendelser og ikke minst flaks og «timing» være helt avgjørende.

Konsekvensen av at man utvikler et system der ledere blir evaluert, rangert og belønnet basert på slik rangering er ifølge Enron rapporten at det trigger («nudge») kortsiktighet og juksing. I tillegg oppdaget de at kvalitet, innovasjon og produktutvikling, som krever kontinuerlig langsiktig anstrengelse, ble lidende. Kravet til læringsevne og innovasjon er hovedårsaken til at lokomotiv som Microsoft og Google har kastet rangeringsfilosofien på båten. Når ledere blir rangert og belønningen er avhengig av rangeringen, blir lederne konkurrenter. De økonomiske konsekvensene av å bli rangert utenfor topp 20% er så stor for den enkelte medarbeider at det ubevisst blir viktig å fremstå («pretend») både smartere og flinkere enn kollegaene man sammenlignes med, ifølge Professor C. Dweck.

I en talent- og prestasjonsorientert kultur «nudges» ubevisst det professor C. Dweck kaller et «fixed mindset» der ledere ubevisst;

  • Blir redd for å feile for å ikke dumme seg ut. Hvis du tror du har stort medfødt talent, er smart og intelligent så feiler man jo ikke?
  • Demotiveres av rangeringer fordi det ubevisst oppleves som kritikk av ens talent. Hvis du samtidig tror som de fleste gjør, at talent, intelligens og evner er en medfødt og begrenset («fixed») størrelse vi er født med i større eller mindre grad, så truer rangering menneskers grunnleggende selvfølelse.
  • «Ser ut av vinduet» og skylder på andre når vi feiler, mislykkes og møter motstand. Å innrømme feil er å innrømme at du har for lite medfødt talent, og det blir ubevisst mer fristende å finne en bortforklaring.
  • Fristes til å jukse og manipulere resultater for å fremstå som smarte og flinke, slik det ble avdekket i Enron.

Ifølge Enron rapporten var juksing blitt en virussykdom i kulturen. Juksekultur ble også avdekket etter krisen i Lehman Brothers og i utslippsjukset som har kostet VW og andre i bilindustrien flere titalls milliarder. Når ledere opplever å stå i fare for å rykke ut av topp 20% listen, utvikles ubevisst en kultur der man blir flinke til å skjule ting som ikke fungerer, problemer, feil og svakheter. Forskningen til anerkjente Professor C.Dweck viser at nærmere 40% av dem som blir rangert og belønnet for kortsiktige prestasjoner, overdriver og bløffer om prestasjoner og resultater for å fremstå («pretend») som flinke og smarte.

«Vi tar vanlige mennesker og gjør dem til løgnere», sier Professor C. Dweck.

Enron var ifølge etterforskningen bygd på en gigantisk bløff, og den grunnleggende årsak var den prestasjonsorienterte kulturen. For meg var det veldig frustrerende å erkjenne at det konseptet vi hadde utviklet og trodde på i Maze Feedback, ubevisst fører til juksing, undergraver læring og innovasjon og over tid gir svakere prestasjoner.

Fremtiden for meg ble etter denne erkjennelsen å gjennomgå en transformasjon slik Microsoft og Google nå gjør med fokus på team og teamets prestasjon og utvikling av et «growth mindset». «Team are the new stars». Team og evnen til samhandling er fundamentet for innovasjon, som er den nye økonomiske motoren i verdiskapningen. Det er derfor ikke tilfeldig at Microsoft og Google har leid inn Professor C. Dweck for å bidra til utvikling av en «growth culture» i sine organisasjoner.

Vil du vite mer om utvikling av en «growth culture» i organisasjoner ta kontakt med meg.
Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar@marshmallow.no

Recent Posts

Legg igjen en Kommentar

Ta kontakt

Vi er ikke tilgjengelig akkurat nå. Men send oss gjerne en epost, så tar vi kontakt med deg så raskt som mulig.

begynn å skriv, og trykk Enter for å søke